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楼主: yangfeng0395

酒店季度经营分析报告

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部门经理[高]

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[LV.10]以坛为家III

发表于 2013-11-18 09:14:40 |显示全部楼层
谢谢楼主分享!~~~~~~
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部门经理[中]

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[LV.9]以坛为家II

发表于 2014-3-31 23:07:09 |显示全部楼层
谢谢分享哦!!!!!!!!!!!!!
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初级领班

该用户从未签到

发表于 2014-5-4 09:36:19 |显示全部楼层
学习!
                        
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[LV.1]初来乍到

发表于 2014-5-5 19:20:23 |显示全部楼层
{:soso_e179:}...{:soso_e179:}
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中级领班

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[LV.6]常住居民II

发表于 2014-5-5 22:17:38 |显示全部楼层
不错,学习了,感谢分享!{:soso_e179:}
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高级服务员

该用户从未签到

发表于 2014-5-13 11:25:48 |显示全部楼层

酒店管理执行不力问题的解决方案
        管理者作为酒店的领导力量,在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上要求是不容质疑的,要想切实提升管理者的执行力,就必须认识到影响执行力提升的因素,积极寻求搭建提升执行力的途径,成为决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的管理才能。

一、在酒店管理工作中经常会出现“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”的情况发生;“纸上谈兵”也是常有的事;因而,出现“以人治人、以制度落实制度、以报表渲染推进、以回报替代执行、以人情达到目的、以总结充当成效、以言语忽悠创新”等现象层出不穷。造成一些部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮,执行不力等问题,因而对开拓创新“浑然”等弊端司空见惯,对上面发出的执行指令表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”,严重影响执行力发挥。
酒店怎样能够保持持续的发展,做出更高的业绩,最为关键的因素在于酒店是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的管理者。能将高层的意愿、基层的工作动力和市场现实三项有机地连接在一起。对管理者而言,关键是执行能不能到位的问题。
二、影响执行力的因素
1、管理者缺乏常抓不懈的韧劲;表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾,工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排,可随着时间的推移和工作的推动,开始的热情逐步冷却,便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结;工作中宽以待己,严于律人,常常是决策、计划、方案一大箩筐,可就是议而不决、决而不行、行而不实,未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位落实在员工头上,谈不上制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层,越是拖拖拉拉、马马虎虎,得过且过、敷衍了事。
2、内设机构要科学,管理层结构配置要合理,“苦乐不均”现象要根除;从管理学的角度来看,职能机构设置状况和管理系统职能部门设置、配置要科学,不能存在职能交叉和重叠。不能受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响,对于中层管理结构配置要合理,不能为管理者执行力带来一系列隐患。若有工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象要及时的纠正。部门的责、权、利要均衡,制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。领导者不能认人为亲,若是同职级别的管理者在工作中得不到同等的礼遇,常常会造成受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。
3、管理的随意性和不确定性绊了执行的手脚;
(1)管理者出台的制度,有时仅靠拍脑袋、玩激情,缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲,结果导致管理和制度经常性的“朝令夕改”,让执行者无所适从。最终出现真的有了好的制度出台时也得不到有效地执行。因为,“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成,领导者就应率先全力以赴,切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。
(2)制度本身不合理,缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我经常发现:我们企图通过各种报表的填写来约束员工的行为,或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。酒店每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧箍”,同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致敷衍了事,使酒店的规定流于形式。
4、工作上的形式主义和政绩上的个人行为对执行力的影响;
部门经理在履行职务过程中,其职能和效用,各部门现有的操作程序,规章制度,员工管理条例发挥太少,现在的销售情况和利润离规定的任务相差很大,以市场宣传、策划、调控、运作和抢占市份额而得到的客源远远不够;对于酒店上访客户,酒店的凝聚力、网络的支撑力、客户的认可程度是否做得圆满?居高不下的能源损耗费用、有增无减的人海变换模式必将导致执行力低下。
三、 注重实际着眼未来积极搭建提升执行力的平台
目前面对“国际金融危机更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战,我们的管理者必须从具体的事务中抽出身来,要专注于指导、协调、监督、落实、控制、考核和持续改进等工作思路,更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段,积极搭建提升执行力的平台,不断提升部门和下属的执行力,以推动酒店持续发展。
酒店管理要利用分解任务增强执行力。
1、明确执行目标:我们在接受和分解上级的任务时,切实根据部门实际,广泛听取员工意见,作好详细记录的基础上,不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程,并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查”的细枝末节上,通过层层分解,落实责任,理顺流程,加强沟通,使执行者一目了然,知道自己应该做什么,不应该做什么,要使员工在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中,心悦诚服地积极工作。
2、确立可操作的执行力:讨论决定了的事情,安排各部门知道什么时候工作时间开始,什么时候工作的结束,不能随心所欲,时间就是效益,彻底纠正“议而不决,决而不办”的陋习,强调“时间”中把握“完美”,赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯,用80%的时间解决重要的事情,用20%的时间处理繁杂的琐事,把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明天、侯天、下周、下月,甚至明年的计划。
3、我们管理人员参与到实施运营的每一个环节中,亲力亲为地深入岗位、参与规划、分析结果、把握成败,对员工状态和酒店生存环境进行全面的综合了解,从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距,并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正。使我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。在促进酒店尽快实现经营目标进程中是最最重要的工作。
4、看待全局和解决问题。随时帮助下属解决问题,对于下属的问题,及时地给予答复和解决。积极向下属提供所需资源。下属在执行过程中,若缺少人力、物力或财力,我们调动其他部门的资源予以支持配合,以提高执行速度,如果有的部门资源不能满足,可寻求外援(如从上级或同事那里请求支持)。
5、培育锻炼下属:设定下属的目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力,在各项管理工作中切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究,并严格过程控制,确保目标达到、计划落实。做到清楚最理想的控制,让部属通过目标管理方式实现自我控制,以此有效提高酒店执行力。
6、身先士足、动力无穷:“言传不如身教”,对于一项任务的执行,我们主动参与。得到的好处有:(1)发挥了榜样作用;下属看见上级身体力行,精神倍受鼓励,以更积极的姿态投入到执行中。(2)具有良好的沟通效果:和下属一起工作,拉近了和下属之间的距离,增加了上下级之间的交流,执行效果也会有明显提高。(3)产生及时反馈效应:参与了执行,可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等,惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用,才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理的诀窍,管理者要在管理过程中获得好的执行力,就必须坚持以身作则,反复督察,亲力亲为。
7、团结协作:由于每个人在酒店中所追求的利益趋向和自身素质的不同,并不一定都能做到“虚怀若谷,坦荡待人”,要营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围,强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”,按程序办事,按制度办事,按客观规律办事;执行程序要对“事”负责,而不是对“人”负责;强化执行遵从“程序、纪律、责任”的规范意识,逐步淡化执行屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则,认真“深化、优化、细化、序化”,团队的核心领导尤为重要,管理者不要打破已制定的规则和程序,更不能违反客观规律,实现有序管理。
8、建立科学的绩效考核运行机制;随着酒店的不断发展和规模的不断扩大,酒店不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道,而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度。在酒店持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕,而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的,它会导致管理流程混乱。因此,酒店只有通过严格的制度管理,打破“人管人”的旧框架,实施“制度管人”的新模式。才能将管理职能化、制度化、规范化,明确管理者的责、权、利,避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制,酒店就要按照①绩效考核服从于发展战略。②细则明确,为人理解,便于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“部门严谨、内容完整、标准清楚、过程规范”的要求,把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来,切忌头痛医头,脚痛医脚,通过系列的考核,调动员工的积极性。从而提高工作效率,达到提高执行力的目的。
四、解决酒店管理——执行不能的问题
1、明确执行目标,细划层级责任;管理者做为酒店各项工作的践行者,必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这么一项核心执行理念,将管理层所拥有的责、权、利与管理执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调,明确流程、细化责任、严格考核,并将其有系统的,有层次的逐级分解,以便促使运行中每一项细则的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果,并对同样实施某一个项目,所花时间长短,费用使用高低,完成的质量好坏,资源使用的多少,以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化,是“千斤重担人人挑,人人肩上有指标”链接力的显现。管理层的责、权、利明确了,其执行力才有了明确的方向,而不再是盲人骑瞎马,走到哪算哪;也只有明确了酒店管理层的责、权、利,酒店不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在经营过程中的执行力,从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生,更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人,以及制度与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用,促使酒店执行力全面落实。
2、管理者要甘做人梯,假如管理者既不知下属的长处,又一味地批评其短处。此管理者就无法将所属员工凝聚在一起,因为每个员工都有或多或少的缺点,世上完人是永远没有的知人善任;古人讲:女为悦己者容,士为知己者死。管理者要调动员工的积极性,就要体恤下属,了解他们的专长所在,设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会”,以亲力亲为的举措,大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事,并在员工取得点滴的成绩面前,给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”;在工作安排上,尽可能地赋予他们合适的职务,懂得避其之短,用其之长,这样不但能促使他们圆满的完成任务,下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂,整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。(文/不详)
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该用户从未签到

发表于 2018-10-10 15:35:42 |显示全部楼层
**学习一下 谢谢楼主分享 好东西看一看
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